Conférence : Changements et technologies du futur

Conférencier : A. MOSCOWITZ, directeur Informatiques chez TotalFinaElf.

La mutation actuelle de notre modèle économique vers la société de l’information exige de reconsidérer fondamentalement la conception de l’organisation de l’information et de facto le fonctionnement même de l’entreprise. Cette évolution tient à l’émergence de la Net économie qui consacre l’ère du marketing transactionnel où les technologies de l’information jouent un rôle essentiel. Les NTIC permettent l’accompagnement de ce changement de culture en véhiculant les méthodes pour exploiter l’information et être autonome.

Atelier : Les outils techniques du manager en production et logistique

Animé par J. HAUROGNE, enseignant-chercheur, Ecole des Mines de Nantes.

Se donner les moyens de produire au plus juste coût, en maîtrisant qualité et délais, tout en effectuant de manière rationnelle les choix stratégiques, constitue pour l'Entreprise un incontournable défi sur la voie de sa croissance.

Les méthodologies de modélisation et d'analyse des paramètres industriels ont aujourd'hui largement dépassé le stade des théories avant-gardistes.

Les Managers en charge des choix stratégiques ou opérationnels, disposent de méthodologies et d'outils d'aide à la décision opérationnels et éprouvés qui autorisent par exemple : le choix pertinent de sites industriels, la définition d'une politique logistique, le meilleur compromis dans ce que doivent être les stocks, la planification et l'ordonnancement de la production, l'orientation d'investissements lourds ou encore l'organisation de la maintenance.

Exposés de spécialistes du domaine, témoignages industriels et contributions des participants de l'atelier permettront de mettre en lumière ce que le Manager peut attendre de ces outils.

		Restructuration de la logistique d’une entreprise : P. DEJAX, professeur, responsable du département automatique et productique, Ecole des Mines de Nantes. Le problème de la définition ou de la redéfinition de la structure logistique d'une entreprise industrielle consiste à l'adaptation de l'outil industriel et de la structure de distribution en fonction de la stratégie produits-marchés. Il s'agit en particulier de définir la localisation, la capacité et la spécialisation des usines et des unités de stockage et de distribution, ainsi que de planifier le schéma de distribution des produits vers les zones de clientèle. En nous basant sur un cas réel, nous montrons comment les outils de l'optimisation informatique sous contraintes, assortis d'une démarche méthodologique appropriée peuvent être d'une grande utilité pour permettre au décideur de traiter ce problème qui comporte des enjeux de performance économique et de service considérables pour l'entreprise.
		Orienter les politiques de maintenance/fiabilité en entreprise : C. ELEGBEDE, ingénieur EADS LV. En phase de conception d'un système, l'un des objectifs du maître d'ouvrage est l'obtention d'un produit fiable et sûr. Cette exigence fait souvent partie des rubriques importantes des cahiers de charges que reçoit le maître d'œuvre qui devra respecter la volonté du maître d'ouvrage. Le maître d'œuvre devra décider de la fiabilité à attribuer à chaque composant du système. S'il s'associe à des sous traitants, il devra alors leurs assigner un objectif de fiabilité pour garantir la fiabilité du système. Cette démarche est une démarche d'allocation de fiabilité, elle consiste à allouer un objectif de fiabilité à chaque composant d'un système de telle sorte que l'objectif de fiabilité soit atteint au niveau du système. La démarche d'allocation sous entend également une optimisation structurelle et économique du système, elle doit permettre d'allouer une fiabilité à chaque composant avec un coût global minimal ; c'est la théorie du moindre effort. Cette façon de penser permet de formuler les problèmes d'allocation de fiabilité sous forme de problèmes d'optimisation à objectif unique, ou à objectifs multiples. De façon sommaire, nous présenterons les différentes catégories de méthodes d'allocation de fiabilité en insistant sur leurs avantages ainsi que sur leurs limites d'utilisation. Dans cet exposé, nous mettrons en évidence l'importance des méthodes d'allocation dans la conception des systèmes industriels et les nombreux profits que peuvent en tirer les industriels sur le plan de la qualité de leur prestation, de l'organisation de la maintenance ainsi que la réduction des coûts de conception et d'exploitation des installations industrielles.
		Apport d’un outil d’aide à la décision pour l’ordonnancement d’opérations : S. DAUZERE-PERES, professeur , Ecole des Mines de Nantes. Cet exposé décrit un projet portant sur la mise au point d'un logiciel d'optimisation et d'aide à la décision pour la gestion d'une unité de traitement de déchets industriels. Les tenants et les aboutissants du projet seront présentés, ainsi que le logiciel qui est maintenant opérationnel. Nous montrerons les motivations associées à la mise en place d'un tel outil, en particulier un gain de temps sur la conception de l'ordonnancement des ressources et une meilleure réactivité. Les contraintes liées au déchargement et au traitement des déchets seront discutées, afin d'appréhender la complexité du problème. Nous terminerons l'exposé par un premier bilan du projet.
		Témoignage industriel : C. BLOND, directeur technique, Séché Environnement.

Atelier : Organisations et systèmes d’information

Animé par L. PASCAIL, enseignant-chercheur, Ecole des Mines de Nantes.

Il est devenu presque un lieu commun de dire que les systèmes d'information pénètrent de plus en plus de fonctions, de secteurs et de tâches de l'organisation.
Pourtant cette invasion des systèmes d'information est loin d'aller d'elle-même.

Bien qu'omniprésents, les systèmes d'information ne sont qu'une composante des organisations qui sont surtout constituées d'interactions entre acteurs parfois bien plus solides et réfractaires que les systèmes d'information et qui retardent, déforment, détournent leur objet, voire font échouer un nouveau développement des technologies de l'information.

Cet atelier est l'occasion de discuter de pratiques et de méthodes permettant de rendre compatibles systèmes d'information et organisation réelle.

		Impact des NTIC sur les organisations : A. DUCELLIER, opérations manager LOTUS France, Groupe IBM. Quelques éléments de réflexion pour réussir des projets de type "Knowledge Management", mise en place d'Intranet/Groupware, Formation à distance : LE FACTEUR HUMAIN Quelques histoires vraies pour comprendre LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT Combien ça coûte Combien ça rapporte Que se passe-t-il si on ne le fait pas ? LA CULTURE DE L'ENTREPRISE Culture verticale ou horizontale QUELQUES GRILLES D'ANALYSE UTILES Les flux de circulation de la connaissance Le capital social Objectif, sens et procédures d'échanges d'informations
		Intégration d’un SI, risques et opportunités : D. DEJEAN, senior manager, DELOITTE et TOUCHE Management Solutions. LA THEORIE : Les systèmes d'information ont évolué depuis les années 60, depuis que l'on est passé de systèmes composites au système intégré (E.R.P). Un E.R.P est un logiciel commercialisé et maintenu par un éditeur avec une couverture fonctionnelle large et une base de données commune en temps réel. LA PRATIQUE : Un E.R.P permet : - une grande richesse fonctionnelle - une pérennité et une indépendance qui ont leur limite - un coût de mise en oeuvre faible et un coût d'évolution soumis aux aléas technologiques RISQUES ET OPPORTUNITES : - Apparition de nouvelles contraintes pour l'entreprise - La nécessité de réorganiser ses activités - Le coût de possession du système actuel QUELQUES CONSEILS CONCERNANT : L'effet de mode, les coûts et les contraintes de mise en oeuvre, l'importance du choix de l'outil, le budget, l'intégrateur, ainsi que la décision prise est une décision de Direction Générale. PROSPECTIVE : sur les années 2000 : Tenir compte des priorités de l'entreprise en terme de fonctions, d'organisation et notamment d'e-business.
		L’opérateur au centre des systèmes d’information industrielle : T. BONTE, directeur du département systèmes intégrés, WONDERWARE. Les systèmes d'informations sont devenus essentiels pour le pilotage d'une entreprise. Ce sont maintenant à des milliers de données qu'il faut faire face, et être capables de les transformer en informations utiles pour prendre les bonnes décisions... au bon moment. La plupart des industriels ont investi des sommes parfois colossales dans différents systèmes (ERP, SCM, PDM, CRM, …), mais comment se sont-ils préoccupés de leurs propres unités de fabrication ? Chaque jour, chaque minute, leurs usines génèrent des milliers de données, la plupart du temps très largement inexploitées (inexploitables ?) aux étages supérieurs de l'entreprise. Au-delà des capacités réelles des lignes de fabrication, de la qualité, de la traçabilité et la généalogie des lots de fabrications, de la maintenance, … comment les entreprises se sont-elles préparées à réagir en temps réel (e-Business oblige) aux attentes de leurs futurs clients. Les " fonctionnels " sont-ils conscients du travail et des contraintes des " opérationnels ". A l'inverse, les " opérationnels " comprennent-ils l'importance de leurs missions et leurs impacts sur l'ensemble des processus. Et même si les uns et les autres pouvaient se comprendre, en ont-ils les moyens ? Les systèmes d'informations sont avant tout conçus pour les gestionnaires, ils ne tiennent pas compte du rôle des opérateurs dans l'entreprise. Pourtant, les opérateurs ne sont plus seulement des exécutants. Ils ont des idées, ils pourraient prendre des initiatives, ils pourraient même participer aux objectifs généraux de l'entreprise. Très souvent, ils en savent plus que leurs propres dirigeants sur les outils et capacités réelles de fabrication, sur les problèmes de l'usine, sur la situation à l'instant t de leur machine, mais, ils ne font partis du SI. C'est vrai, la hiérarchie (et ces différents étages) et le reporting servent à cela et un jour, vous serez au courant … peut-être et peut-être trop tard. Finalement, la seule vraie question est de savoir, si à l'ère de la mondialisation et du e-Business, tous deux synonymes de réactivité et rentabilité, l'accès aux bonnes informations (transversales), au bon moment (en temps réel) et pour tous ne feront pas la différence entre ceux qui s'y seront préparés et les autres...

Atelier : Les outils et méthodes de gestion des compétences

Animé par Y. M. BERTHO, Muta Consultants.

Si les compétences constituent une ressource rare et un enjeu capital pour l'entreprise, une attention particulière doit être portée à leur gestion.

Passer d'une logique de poste à une logique de compétence suppose de nouvelles méthodes d'identification des compétences, de nouveaux outils, notamment informatisés, et plus globalement un nouveau management PAR les compétences.

		Approche "compétences" dans la formation des futurs ingénieurs : F.TELLIER, Ecole des Mines de Nantes. L'industrie est devenue plus exigeante sur les compétences de ses cadres : elle ne se satisfait plus aujourd'hui des connaissances accumulées par les ingénieurs lors de leur formation dans les écoles. Simultanément, les élèves recherchent auprès des Grandes Ecoles l'assurance d'une destinée professionnelle, première préoccupation des candidats à nos établissements. Les écoles doivent donc construire des stratégies pédagogiques pour apporter cette nouvelle valeur ajoutée qu'attendent tant les entreprises que les élèves, ses deux principaux clients. Cette révolution culturelle nous impose de mettre en place sans délais les conditions et les moyens de rapprocher l'élève, l'école et l'entreprise : le découplage actuel laisse en effet l'élève démuni. Ici, il acquiert des connaissances auprès des enseignants. A lui d'assimiler des enseignements qu'il subit plus qu'il n'y adhère et qui ancrent en lui une culture de bachotage. Celle-ci anéantit la vision transversale des choses et rend éphémère les acquis. Là, l'élève tente d'appliquer ses connaissances dans l'entreprise. A lui de faire en sorte que ses expériences de terrain coïncident avec le savoir accumulé, de mobiliser les acquis pertinents et les compétences nécessaires à sa mission pour agir en professionnel. On parie sur sa capacité de conceptualisation pour lier expériences acquises dans les cours et situations industrielles, et se construire la vision globale de l'ingénieur généraliste. Mais entre l'exercice d'apprentissage académique et l'apprentissage du terrain industriel, les règles changent du tout au tout. Dans le premier cas, l'élève recueille le savoir de ses professeurs. L'élève est acteur : il apprend un texte écrit par d'autres à son intention. En revanche, en entreprise, c'est l'élève lui-même qui doit être moteur de son expérience. Pour cela il va mobiliser bien sûr ses connaissances mais également son intelligence des situations, ses relations aux autres, ses compétences. Qui plus est, ce n'est pas à travers une note mais avec un faisceau de qualificatifs que son expérience va être appréciée, évaluée. Le changement est de taille. L'élève, qui a rarement fait des choix pédagogiques, qui a évolué dans la certitude des lois scientifiques, se trouve d'un seul coup tenu de se fixer des objectifs, des exigences, de prendre conscience de ses compétences, de préparer son offre de service, de se placer dans une logique d'évolution continue que ne lui garantira plus l'entreprise. Comment transformer l'acteur studieux en auteur créatif ?
		Panorama des méthodes et outils : E. ROCH, BL Consultants. Plan qui sera suivi : I. Eléments d'analyse A. Comment se repérer sur le plan de la méthodologie ? B. Quels sont les facteurs de réussite d'une démarche de gestion des compétences ? II. Etat de l'art sur le marché des Systèmes d'Information en Gestion des Ressources Humaines (SIRH) A. Les grandes tendances du marché 1. L'offre a. Les acteurs et la forme des produits 1/ Les très grands fournisseurs de SI intégrés ou ERP 2/ Les éditeurs de tailles moyenne et petite b. Le contenu des produits 2. La demande B. Les logiciels ou les progiciels contenant des modules de Gestion des compétences III. Un problème à l'ordre du jour : l'articulation "compétences et rémunération"
		Témoignages et visions d’entreprises : M. BLANCHOT, directeur général, CARGILL France, M. WATHIER, directeur des ressources humaines, FOGGINI KEY France.

Atelier : Les compétences clés du futur

Animé par J. L. DUTERTRE, Muta Consultants.

Le développement industriel des entreprises les plus avancées est caractérisé par une forte automatisation, l'intégration massive des nouvelles technologies de l'information, des modes d'organisation privilégiant la réactivité et une plus grande autonomie de tous les opérateurs.

Dans ce contexte de changement accéléré, elles sont conduites à des réflexions sur leur environnement, leur coeur de métier et leurs processus clés.

Anticiper les compétences stratégiques, maîtriser celles qui sont déterminantes ou critiques dans leurs savoir-faire, sont des enjeux moteurs pour l'avenir.

		Compétences, stratégies et métiers : F. OSTY, chercheur au LSCI. Le recours massif au terme de compétence dans les pratiques de management et dans la littérature questionne les facteurs d'émergence d'un tel phénomène mais aussi la signification d'une telle notion. La complexification des situations de travail et la recherche de nouvelles formes de mobilisation des hommes en font un facteur de compétitivité de l'entreprise et justifient le dépassement de la traditionnelle logique de la qualification. Cependant, alors que la gestion par les compétences véhicule la promesse d'une rétribution plus juste des mérites individuels, elle semble inopérante pour contrer le malaise croissant d'un manque de reconnaissance. Comment expliciter ce paradoxe, autrement qu'en considérant la compétence comme une notion multi-dimensionnelle, renvoyant d'une part à un savoir pratique engagé dans l'activité de travail, et d'autre par, à un nouveau mode de gestion de la main d'œuvre. C'est en distinguant différents niveaux d'élaboration et de reconnaissance de la compétence, que l'on saisit à quel point la compétence est aujourd'hui un enjeu central de la performance des entreprises.
		Les compétences, levier de la performance de l’industrie française : A. DUMONT, directeur de l’éducation et de la formation du MEDEF.
		Vision et témoignage d’un dirigeant : M. THERY, directeur général, Activité Equipement de la Maison, ROWENTA, Groupe SEB. Comment un dirigeant d'entreprise intègre-t-il la problématique compétences dans la stratégie ? Le témoignage montrera, à partir de situations vécues, l'importance des ruptures stratégiques, managériales ou technologiques dans la prise en compte de problèmes de criticité des compétences. Le degré d'anticipation de ces ruptures a conditionné ainsi, dans les cas présentés, l'ampleur et la réussite d'une démarche organisée. Si la direction générale a été l'initiatrice et la garantie du projet, l'expérience a démontré que deux autres conditions ont été constamment déterminantes: - L'appropriation de la démarche compétences par les managers, - La "contextualisation" des compétences (lesquelles et pour quoi faire ?)

		Autonomie et changement : L. PASCAIL, enseignant-chercheur, Ecole des Mines de Nantes. Quels que soient les leviers sur lesquels le manager cherche à jouer pour impulser un changement dans l'organisation qu'il dirige, (leviers technologiques, organisations formelles, procédures, changements dans la composition et la gestion des RH) il est toujours confronté à des problématiques d'opposition centralisations/décentralisations, rationalisation/autonomie. Il y a une contradiction fondamentale entre, d'une part, les exigences de réactivité, de souplesse, d'adaptation qui obligent à mettre les capacités de décision au plus près des équipes de terrain, et, d'autre part, les exigences de cohérences, de synergies, d'ordres, nécessaires à la conduite d'un projet global d'entreprise. D'une manière générale, c'est trop souvent la logique de synergie globale qui l'emporte aux dépens de l'adaptabilité. Une part importante des managers et particulièrement ceux formés par les écoles d'ingénieurs, a une vision extrêmement plate et mécaniste de ce qu'est une organisation. S'ils arrivent à imposer leur vue rationalisatrice aux couches les plus profondes de l'organisation ils l'appauvrissent fortement. S'ils n'y parviennent pas complètement (ce qui est généralement le cas) ils ne voient pas qu'un certain nombre de pratiques plus ou moins occultes se mettent en place et génèrent un management clandestin dont les effets réels sont mal maîtrisés. Chassez l'autonomie par la porte, les nécessités organisationnelles la font revenir par la fenêtre.
		Place de l’autonomie dans les changements organisationnels : X. BERTON, directeur de l’ARACT Pays de la Loire. Parmi les éléments jugés souvent indispensables pour caractériser aussi bien les individus que les organisations "gagnantes", l'autonomie occupe une place de choix. Pour beaucoup elle semble une découverte récente. Sans doute oubliée dans les organisations tayloriennes, elle s'ancre sur la notion de marge de jeu que l'ergonomie met en évidence : même dans les temps de cycle très courts, l'analyse du "travail réel" démontre que chaque travailleur développe des stratégies opératoires personnelles qui dépassent le "travail prescrit". Ainsi une forte incompréhension autour de la notion autonomie s'est développée. Pour la mettre en cause certains ont laissé à penser qu'il s'agissait de liberté dans la fixation du but poursuivi, alors qu'il s'agit d'une reconnaissance d'une liberté pour définir la façon de faire, le mode opératoire. Au-delà de marges de manœuvre "niées", c'est de marges "régulées" dont il faut parler pour traduire l'autonomie demandée dans ces nouvelles organisations du travail. Comment construire sur ces bases, une autonomie favorisant le travail et sa performance surtout quand il s'agit de collectifs de travail ? En s'appuyant sur des expériences, nous essayerons de mettre en évidence quelques points clefs.
		L’autonomie dans un métier à forte culture "de Gutenberg à Internet" : F. PIC, président directeur général, JOUVE SA. Croire en l'homme pour adapter l'Entreprise à un monde de plus en plus évolutif. Créée en 1903 en tant qu'imprimerie, Jouve à dû redéfinir sa stratégie dans les années 70 pour devenir en 2000 une société de services spécialisée dans l'information (domaine du contenu). Aujourd'hui, Jouve capture, traite et diffuse les informations de ses clients à partir de et sur tous les supports existants, papiers et électroniques. C'est un management basé sur l'autonomie et la responsabilité, abandonnant clairement une organisation par fonctions, qui a permis cette évolution et l'adaptation d'une société de services à ses marchés traditionnels ou émergents. Simultanément ont été développés des outils techniques de traitement, de production et d'organisation dont la souplesse et l'adaptabilité permettent aux responsables de prendre leur décision en fonction des problèmes rencontrés. L'adaptation du personnel s'est faite par le biais de la formation et de la constitution d'un encadrement passé en 30 ans de moins de 5 % à plus de 20 % des effectifs.
		Management, information et communication dans la mise en place d’organisations autonomes : V. VANDOREN, directeur, établissement RENAULT VI Limoges.

Atelier : Management de l’Autonomie : méthodes et outils

Animé par J. MORIN, Muta Consultants.

Les formes d'organisations traditionnelles, aujourd'hui quasiment disparues, donnaient à l'encadrement un rôle structurant, reposant sur l'autorité et la compétence technique.

Dans les entreprises où les structures classiques ont éclaté, de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de management sont apparus.

Les équipes autonomes, l'organisation par projet, le coaching, le knowledge management, les systèmes d'information partagés, la gestion des compétences ont un point commun : ce sont des moyens d'aider l'individu dans un contexte d'autonomie et, d'une certaine manière, de reconstituer le collectif qu'assurait l'encadrement traditionnel.

		Le client, nouveau manager de l’autonomie dans le travail : G. ROT, chercheur associé au centre de sociologie des organisations (CNRS). Au nom du respect des attentes du "Client" les organisations industrielles en sont venues à mettre en place de nouveaux outils de management, en mesure de mieux traduire au sein même de l'organisation "ses" attentes. Le suivi du processus de production, et notamment les modalités du contrôle qualité, s'en trouvent sensiblement modifié. L'entrée du client dans l'organisation, par la médiation de nouveaux outils de gestion, n'est pas sans soulever un certain nombre de difficultés. A travers l'exemple de la mise en oeuvre, dans un site de construction automobile, d'un de ces outils, "l'autocontrôle" , nous montrons comment un double dogme largement diffusé (au nom du client) dans les organisations - la traçabilité des actions et la responsabilité des acteurs - est fragilisé par ses contradictions. En particulier le rejet par les opérateurs d'une responsabilité accusatoire dont la traçabilité est le vecteur, est le prix à payer pour l'admission d'une responsabilité plus souple car plus respectueuse de leurs intérêts. La relecture du "dogme" par les acteurs chargés de sa mise en oeuvre, permet une nouvelle appropriation de l'outil qui vit selon d'autres modalités que celles dictées par la traduction managériale de la responsabilité. Ainsi donc "Le Client" est en partie satisfait, mais selon des cheminements qui ne suivent pas toujours la ligne orthodoxe du Management par la Qualité Totale.
		De l’encadrement traditionnel au management de l’autonomie, la place des nouveaux outils : P. AUGEREAU, BL Consultants. L'intervention sera articulée autour de 5 volets : - L'autonomie dans le travail levier durable de la compétitivité des entreprises car visant à (ré)concilier les impératifs d'efficacité de l'institution et les aspirations du corps social - Panorama rapide des démarches et outils : nombreux, de différentes natures (coordination par les résultats/ les compétences… individuel / collectif…) : le mix est difficile à constituer - Nous constatons dans la mise en œuvre une perte en ligne importante et des cercles vicieux, liés en partie à : la multiplicité des concepts, le manque de travail par rapport au cadre général, de priorisation - Nous constatons aussi des écarts importants par rapport à l'atteinte des enjeux : dérive vers plus de mercenariat, développement, développement de nouveaux blocages, tyrannie des groupes sur les individus - Quelques conditions de réussite basées sur la maîtrise des effets de l'autonomie : gestion du stress…
		Expériences vécues d’organisation de l’autonomie : L. BENOIT-CATTIN, directeur de site PECHINEY RHENALU, M. CATIMEL, directeur de site Groupe FAURECIA. Monsieur BENOIT-CATTIN nous présentera une situation concrète de management de l'autonomie. Il fera ressortir la vision du manager : fixer les enjeux et formaliser l'organisation, susciter la mobilisation de tous pour obtenir une autonomie responsabilisante. Il montrera la nécessité de définir de nouveaux points de repère pour permettre à chacun de se situer. Il présentera également les moyens de piloter l'autonomie, à travers l'animation quotidienne et les indicateurs. Monsieur CATIMEL témoignera de la mise en place des Unités de Production Autonomes au sein de FAURECIA. L'objectif des UPA est d'améliorer la productivité de l'entreprise par la réorganisation des structures : responsabiliser davantage son personnel, rapprocher davantage fonctionnels et opérationnels, augmenter son professionnalisme. Renforcer l'autonomie implique de renforcer la responsabilité individuelle, de structurer la communication, et de développer le sens de la décision. L'organisation en UPA permet d'améliorer le service au client, de minimiser les coûts, et de renforcer la responsabilisation.