Stéphane CASSEREAU, 
Directeur Régional de l'Industrie, de la Recherche et de l'Environnement,
 Directeur de l'Ecole des Mines de Nantes

 

Certains exemples qui ont défrayé la chronique (Alcatel) ou d'autres plus discrets comme Dell, Nike ou Virgin dont le cœur de métier est réduit à la gestion de la marque, incitent à une réflexion approfondie sur les raisons qui conduisent à concevoir des systèmes industriels, ou à désintégrer des systèmes existants, en organisant l'entreprise avec des réseaux de partenaires en conception, production, logistique…

L'industrie automobile, l'agro-alimentaire avec ses logiques de filières, des entreprises comme Airbus ou les Chantiers de l'Atlantique, ont démontré comment ce modèle pouvait être performant et, dans les cas les plus spectaculaires, redonner une vraie compétitivité.

Aujourd'hui deux éléments nouveaux accélèrent ce mouvement :

L'abolition des frontières physiques ou financières d'une part, le développement des technologies de l'information et de la communication d'autre part, ont pour effet de réduire voire de supprimer les distances dans un monde où l'accélération des changements oblige les entreprises à être de plus en plus " agiles ", mobiles et flexibles.
Si l'on en croit certains patrons américains, " l'externalisation aura plus d'impact sur leur activité dans les dix prochaines années que les fusions-acquisitions et les alliances ".

Il y a donc des enjeux considérables à repenser la manière dont les stratégies sont élaborées pour définir le bon degré d'intégration.

Entreprise intégrée ou Ingénierie d'entreprises.
Est-ce le choix ?

 

 

Jean-Luc MENARD,
Directeur, Groupe EVEN

Comment configurer l'entreprise et sur quels critères ?

De longue date, les entreprises ont externalisé des fonctions non stratégiques, puis, plus récemment, des activités entrant dans le processus de production et des sous-ensembles.

La réduction des coûts et la recherche de flexibilité ont été les " moteurs " du mouvement et ont accéléré la performance de nombreuses entreprises.
Efficacité et externalisation sont devenues indissociables, au point d'en devenir un dogme.

Une entreprise comme Renault, industrielle s'il en est, communique aujourd'hui sur son métier de " concepteur d'automobiles " comme une entreprise de haute couture !

La réalité est sans doute plus complexe et nécessite une analyse plus approfondie. De nombreux avantages sont liés à l'externalisation mais de sérieuses limites existent aussi, notamment la dépendance par rapport à certains partenaires, les contraintes de qualité, ...

Reconfigurer l'entreprise pour " faire " ou " faire faire " suppose de poser les bonnes questions pour accroître l'efficacité en préservant son avenir stratégique.

Pourquoi externaliser ?
Quelles sont les externalisations qui peuvent accroître la performance globale ?
Avantages secondaires et inconvénients " masqués " ?

 

 

 

ATELIER 1 
FILIERE ORGANISATION ET MANAGEMENT

Dans les entreprises où l'externalisation est une réponse stratégique adaptée, l'organisation est profondément modifiée.

De nouvelles fonctions émergent telles que :

• La veille pour repérer en permanence les meilleures solutions techniques externes

• L'identification et le choix des meilleurs partenaires

• La coordination de la co-conception ou (et) de la co-réalisation

• La gestion de projets ou d'affaires

 

De nouvelles méthodes de travail apparaissent pour fixer et contractualiser des objectifs de performance, évaluer périodiquement les résultats, harmoniser les processus et les niveaux de qualité.

Les réussites les plus accomplies d'entreprises organisées en réseaux opérationnels montrent qu'il faut " penser autrement " et mettre en place des indicateurs spécifiques pour suivre les partenariats et mesurer leurs effets sur la performance globale dans la durée.

Comment " faire faire " ?

 

 

 

 

ATELIER 2 
FILIERE ORGANISATION ET MANAGEMENT

Jean-Claude HILTENBRAND, 
DRH Airbus Nantes
Jean-Marc GUILLOT,
Consultant en Management, MUTA Consultants

 

Si la dimension sociale de l'externalisation est généralement perçue et, le plus souvent, traitée, les conséquences sur le style de management et la culture collective sont rarement anticipées.

Externaliser, c'est aussi -plus ou moins, selon le périmètre choisi- " désintégrer " et introduire la diversité (statuts, rémunérations, gestion des compétences), le partage des connaissances et savoir-faire attachés à des processus historiques de l'entreprise.

Sous peine de transformer les managers et les grandes directions en simples acheteurs de prestations externes, avec des effets destructeurs sur la cohésion des équipes, les entreprises doivent accompagner ces démarches d'actions d'informations, de formations visant à rapprocher tous les acteurs internes ou externes, du client final.
Qualité totale et satisfaction client peuvent ainsi constituer un lien très fort comme le montre l'industrie automobile.

 

 

 

 

FILIERE SYSTEMES D'INFORMATION

 

Le développement et l'organisation d'entreprises intégrant structurellement des ressources internes et externes dans des systèmes industriels complexes, sont indissociables des technologies de l'information.

En réduisant les distances, et donc le temps, les NTIC ont permis de rompre l'unité de lieu, d'espace et de temps, qui caractérisaient les organisations anciennes.

La problématique n'est plus de faire circuler des flux d'informations mais de partager, dans des " réseaux collaboratifs ", la mémoire, les savoir-faire, les données techniques et commerciales nécessaires à la co-production du produit ou du service pour le client final.

Une bonne illustration des enjeux attachés à ce mode de fonctionnement est celle des Chantiers de l'Atlantique.

Alain Chapurlat, Chargé de Mission à la Direction des Opérations Alstom Marine, cité par la Revue Stratégique Logistique de Mars 2002 :
" Nous avons décidé de mettre en place un réservoir commun ou tout le monde puisse mettre de manière structurée et homogène les mêmes informations en terme de pilotage industriel. Les chantiers entrent les informations concernant les cadencements de livraison, le plan industriel et commercial et, en contrepartie, nous attendons que nos fournisseurs nous donnent des engagements. Pour cela, des standards ont été définis pour les documents, ainsi qu'en terme de processus, de façon à ce que l'information soit homogène au niveau des fournisseurs et des co-traitants ".

A ce niveau, le choix d'un système d'information est d'abord, éminemment, stratégique, au service d'une vision de l'entreprise portée par la Direction Générale.

 

 

 

ATELIER 1 
FILIERE SYSTEMES D'INFORMATION

Alain MOSCOWITZ,
Directeur des Systèmes d'Information Ressources Humaines et du projet PXL, groupe TotalEflFina
Jean-Paul BOURGEOIS,
Responsable du département SHS, Ecole des Mines de Nantes

 

Selon Gilles Le Blanc, du Cerna - Ecole des Mines de Paris, " ce n'est pas parce qu'on a des réseaux que l'information circule. Le savoir-faire d'une équipe ne peut pas passer dans des tuyaux ".

Certes, la technologie n'est pas tout, il n'en reste pas moins qu'elle est le socle sur lequel peuvent se construire les entreprises étendues.

Quelle est aujourd'hui la réalité de la situation sur ce plan.

Après les mirages du tout internet, les difficultés ou les déceptions de l'UMTS, et les déboires médiatisés de certaines vedettes du e-business, il n'est pas utile de dresser un large panorama des solutions opérationnelles que les entreprises les plus performantes ont déjà bien intégrées.

Mythe ou réalité :
Témoignage d'un expert, Directeur de l'e-procurement du Groupe Total Fina Elf et d'un Enseignant Chercheur.

François SEMINEL, DSI de la compagnie Brittany Ferries animera cet atelier.

 

 

 

 

ATELIER 2 
FILIERE SYSTEMES D'INFORMATION

Diane POULIN
Institut International sur l'Entreprise Etendue, EMSE, Université de LAVAL au Quebec

 

De nombreuses entreprises organisées dans des logiques de filières ont expérimenté et, quelquefois, réussi des méthodes de gestion partagée des connaissances.

Celles qui pratiquent la co-conception, dans l'automobile, par exemple, la gestion des réapprovisionnements en temps réel, comme la grande distribution, ou certains secteurs de l'agro-alimentaire (la génétique dans les productions animales) font, comme M. JOURDAIN, du " Knowledge Management " sans le savoir.

Pourtant, si la gestion des connaissances est plébiscitée par les experts comme un des principaux leviers de développement des sociétés avancées, force est de reconnaître que la généralisation attendue tarde à venir.

Sans doute, les technologies et des projets " pharaoniques " ne suffisent-ils pas pour réussir dans un domaine qui touche au cœur même des activités humaines : le savoir.

Partager l'information, c'est d'abord capitaliser sur les connaissances et les savoirs individuels en créant les conditions pour que ceux-ci deviennent collectifs et utiles à l'entreprise comme collectivité économique et sociale.

Au total, c'est donc en premier lieu un enjeu de pratique managériale et de culture d'entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Visite professionnelle Nantes ou Région Nantaise

Découverte du Port de Nantes-Saint-Nazaire, par la Loire

Solidement installé au rang de 4ème port français, 1^er port de la façade atlantique, le port autonome de Nantes-Saint-Nazaire est un acteur fort de l'économie du Grand Ouest. Outil logistique ouvert sur le monde et au service de l’économie régionale, il est au cœur d’un vaste système géopolitique.

Pour une visite virtuelle :
        http://www.nantes.port.fr/